Apreciados lectores,

Este nuevo número del Boletín electrónico del CIES que el lector amigo tiene a su disponibilidad centra el foco de atención en el campo de la  responsabilidad social de la empresa. Se inicia con un artículo que reflexiona sobre la conveniencia de implementar de forma muy correcta un diálogo multistakeholder y de los riesgos de una gestión no correcta de este instrumento. A continuación, los dos artículos siguientes, focalizan el análisis en dos sectores o industrias: el Deporte y las instituciones hospitalarias que trabajan en la provisión de servicios públicos de salud. Es importante que después de construir un armazón teóricos sobre qué es la RSC, el siguiente paso sea realizar el esfuerzo de la aplicación concreta de la RSC en cada ámbito de actuación y sector.

1.- Risks, Threats, and Opportunities of Multi-Stakeholder Dialogue

Angelica Vasquez, alumna de la sexta edición del Master en Responsabilidad Social Corporativa. Contabilidad y Auditoria Social  aborda el tema del diálogo multistakeholder. Para su reflexión utiliza el enfoque de la escuela institucional que considera la empresa como un mecanismo de coordinación que disponen diferentes stakeholders que han decidido relacionarse en diálogo formalizado y estructurados con el objetivo de aumentar las mejoras que obtiene cada uno si actuara por separado. El diálogo multistakeholder como una herramienta más de de implementación de la responsabilidad social de la empresa quizás sea el resultado de un proceso de construcción y acumulación de confianza recíproca entre los diferentes grupos de interés de una organización. Como señala Vasquez si los directivos optan por la implementación del diálogo multistakeholder deben saber para qué lo quieren. ¿Cuál es el objetivo?. No se puede  construir un diálogo multistakeholder si cada una de las partes no sabe qué desea, qué busca participando de esta herramienta. El diálogo multistakeholder no es información unidireccional desde una de los stakeholders al resto de los stakeholders. No es una consulta que la empresa encarga a unos consultores para que entrevisten a un conjunto de personas que la organización considera que pueden ser stakeholders de la organización. No es organizar una reunión para que un conjunto de expertos valoren el informe de sostenibilidad que ha realizado la organización y a partir de sus consejos poder mejorar el contenido del informe para una próxima edición. No es un diálogo bidireccional entre dos stakeholders como puede ser el ejemplo ya muy conocido de relaciones empresa con sindicatos con el objetivo de llegar a pactos sobre las condiciones de empleo de uno de los stakeholders de la organización. El diálogo multistakeholder ha de facilitar percibir una organización como una relación formal entre diferentes stakeholders con el propósito de facilitar la coordinación de recursos físicos, inmateriales y humanos. Permite hablar de la existencia de capital social en el interior de la organización, entendido éste como la confianza que se ha acumulado a lo largo del tiempo entre estos grupos de stakeholders. Trabajar coordinadamente formando parte de un proyecto empresarial supone que los diferentes stakeholders se implican en un proyecto que no tiene fecha de caducidad.  Des de esta perspectiva la empresa se puede concebir no como un proyecto de un determinado stakeholder sino como un proyecto de diferentes stakeholders.

2.- El Buen Gobierno de las entidades deportivas como actividad socialmente responsable (II): una aproximación práctica

El segundo artículo que integra este boletín nº 55 de CIES es continuación del artículo que Dr. Miguel María García Caba publicó en el boletín anterior. El sector de reflexión es el Deporte. Si el primer articulo ofreció la perspectiva teórica de la conveniencia de adaptar medidas de buen gobierno deportivo (BGD) como ejercicio de acción socialmente responsable (ASR), en esta segunda parte el Dr. García propone,  de forma ya concreta, qué debe hacer una entidad deportiva que pretenda ser vanguardia en el desempeño de sistemas de BDG como ASR para poder responder a los nuevos retos deportivo y sociales. En primer lugar propone la implementación de una cultura del buen gobierno deportivo como instrumentos estratégico de acción socialmente responsable. Esta cultura de buen gobierno corporativo va a exigir a la entidad el fomento de la transparencia y del diálogo entre todos sus stakeholders. Evidentemente como la responsabilidad social corporativa se entiende como un proceso, la implementación de una cultura de buen gobierno va a exigir, además, a la entidad deportiva una evaluación periódica de su desempeño y plantearse sucesivos retos a superar. García entiende por entidad deportiva tanto los diferentes entes como agentes deportivos estatales, entiéndase federaciones. Entre las medidas concretas que yacen en la incorporación progresiva de una cultura de buen gobierno deportivo  se encuentra la aprobación de un código de buen gobierno que tenga como objetivos el ajuste de los estatutos sociales y reglamentos de junta directiva y de asamblea general a los principios básicos de buen gobierno. Fomentar la información y la participación de los socios a partir de gestionar una web con buen contenido de información corporativa, facilitar el derecho a voto electrónico, disponer en soporte electrónico de las actas y acuerdos alcanzados en junta; en definitiva, transparencia. El deporte es una actividad sumamente importante y algunos deportes son verdaderos fenómenos de masa. Como consecuencia la forma de hacer de la industria del deporte  es clave para la transmisión de una serie de principios éticos y formas de hacer las cosas que tienen una irradiación social brutalmente importante. García en su artículo invita a los entes deportivos a estudiar otras formas de gobernar diferentes  a las que imperan en la actualidad; nuevas prácticas de hacer las cosas que pueden convertirse en el motor de otras buenas prácticas ciudadanas en otros ámbitos y en otras industria. En resumen, García invita a los entes y agentes deportivos a liderar la implementación de la RSC, entendida ésta como una mega – estrategia. La implementación de la RSC en los entes y agentes deportivos facilitaría no sólo incrementar la eficiencia de las organizaciones deportivas sino también el bienestar general de toda la sociedad.

3.- Reflexión sobre la implantación de las políticas de RSC en las empresas proveedores de servicios de salud pública: el caso de los hospitales de Cataluña

España dispone de un servicio público universal de salud. Las competencias de gestionar este servicio público son de los gobiernos de las comunidades autónomas. El Estado español está organizado administrativamente en diecisiete comunidades más dos ciudades autónomas. Los gobiernos de las comunidades autónomas son los responsables de la gestión de los servicios relacionados con la salud. Catalunya es una comunidad autónoma y su gobierno autonómico se denomina Generalitat de Catalunya. En concreto el Departamento de Sanidad de la Generalidad de Catalunya es el responsable de garantizar este servicio público universal a las personas que residen en este territorio.

La Generalidad de Catalunya como responsable de prestar los servicios de salud puede optar por la gestión directa,- dispone de hospitales  y de otras unidades de prestación de servicios de salud que son de su propiedad-. Es lo que se denomina sector público de la salud. Ahora bien, la capacidad productiva que dispone este sector público de la salud es insuficiente para hacer frente a todas sus obligaciones. Como consecuencia debe recurrir a la capacidad productiva que dispone el sector privado en la prestación de servicios sanitarios. Este articulo escrito por Marta Noguera, alumna de la VI edición del Master en Responsabilidad Social Corporativa. Contabilidad y Auditoria Social de la Universidad de Barcelona, centra su atención en el conjunto de hospitales y clínicas que trabajan como proveedores para la administración pública en el sector de la prestación de servicios hospitalarios. Dos son los objetivos principales de este artículo. El primero, es analizar cual es el nivel de implementación formalizada de la RSC entre los hospitales catalanes que trabajan preferentemente para la administración pública. El segundo objetivo es preguntarse cuáles pueden ser las razones que podrían explicar la insuficiente formalización de políticas de RSC en este conjunto de organizaciones teniendo en cuenta que están trabajando en un sector donde la confianza del cliente,-principalmente administraciones públicas- y del usuario son claves para que estas organizaciones hospitalarias puedan ejercer. Noguera muestra que la implementación formal de la RSC en estas instituciones hospitalarias está en una fase inicial. Algunos hospitales aún se encuentran estableciendo procesos relacionados con la calidad y la excelencia técnica en el servicio; entre otras razones porque estos certificados de calidad son exigidos por su cliente principal, la administración pública. Noguera denota una cierta falta de voluntad en la implementación de políticas voluntarias que vayan más allá de lo que exige el cliente público. Reconoce que el sector sanitario quizás sea el sector más regulado de todos los sectores y en concreto de los que proporcionan servicios relacionales. La autora también reconoce que existe un dialogo bidireccional intenso entre instituciones hospitalarias y administraciones públicas. Existen canales de comunicación con los usuarios. Pero no existe una gestión formal de diálogo multistakeholder. Alguna institución empieza a publicar su memoria de responsabilidad corporativa. Algún hospital tiene muy bien estructurado su acción filantrópica pero no deja de ser ejemplos aislados y acciones concretas. De la lectura del artículo no se entrevé  que estas instituciones proveedoras de bienes relacionales dispongan de su propio enfoque de formalización y de comunicación de la RSC en sus organizaciones. Formalización que se considera que sería muy fácil ya que estas organizaciones en su práctica diaria aplican un gran número de instrumentos de RSC. Da la impresión que sus directivos aún deben descubrir la utilidad que puede proporcionar a sus instituciones la aplicación formalizada de una actuación transversal y de sector de  RSC.

Se desea termina esta editorial dando las gracias a Angelica Vasquez, Miguel Maria García Caba y Marta Noguera por permitirnos continuar en el estudio y la reflexión sobre la implementación de la RSC en las organizaciones. Aún hay mucho qué hacer y parece que ahora se abre un periodo de reflexión que se centra en ajustar los diferentes análisis teóricos a las realidades de cada una de las industrias.

Por ultimo deseo recordarles que si disponen de algún artículo relacionado con las dos principales líneas de análisis de este boletín y desean compartirlo con nuestros amigos lectores, les invito a que me lo envíen a mi dirección electrónica: mvidal@grupcies.com

Muchas gracias a todos Ustedes  y, de nuevo,  feliz año 2008

Miguel Vidal

CIES  

I. A modo de introducción. finalidades y objetivos a los que aspirar 

El presente artículo tiene su origen inmediato en los estudios publicados previamente en los Boletines nº 53 y 54 de CIES acerca de la posibilidad de interrelacionar los conceptos del Corporate Governance y de la Responsabilidad Social, por un lado, y de aplicarlos, a su vez, en un ámbito como el deportivo que, como es un hecho público y notorio, a día de hoy se encuentra huérfano y necesitado de ambas materias.

Como bien quedó señalado en el último artículo, analizada desde una perspectiva eminentemente teórica la conveniencia de adaptar medidas de buen gobierno deportivo (“BGD”) como ejercicio de acción socialmente responsable (“ASR”) cabe, en el momento presente, descender un poco más en el planteamiento teórico antes esbozado y formular, como ya se apuntaba en el inicio de ese estudio, una nueva reflexión acerca de los medios prácticos en virtud de los cuales pueden cobrar virtualidad dichos deseos teóricos[i].

Las empresas que ofrecen servicios (frente a las que ofrecen bienes) son un tipo de organizaciones cuya característica es que su “producto” es a menudo una acción, una relación, una interacción basada en algún intangible que hace de estas empresas y su actividad un ámbito diferencial para cualquier análisis socio-económico.

El caso de las empresas que ofrecen servicios de salud, dicha reflexión aún se hace más patente dado que se trata de ofrecer un servicio basado en evidencias científicas y técnicas que avalan una praxis, pero también en otros aspectos difícilmente mesurables como pueden ser la confianza, la esperanza, el sufrimiento, el dolor, la relación y comunicación entre personas, la equidad, la justicia, la solidaridad.

La práctica asistencial, tiene su piedra angular en el juramento hipocrático que aboga por un «primum non nocere», -en primen lugar no dañar-, que asienta un principio ético básico de la profesión médica que ha marcado la evolución de los servicios asistenciales hasta la actualidad.